面粉经营**模式

□天智品牌行销顾问机构核心管理　张小平(前中粮面业副总，中粮鹏泰、中粮鲁德、厦门海嘉总经理) 货卖不出去，你还在打价格战?成本控制不当，你还在重视出勤罚款?如果是，那么你就是在消耗企业成本。因为，面粉行业的成本管理直接影响赢和亏，这就决定了面粉企业的管理就是一本账。只有精细的内管理模式、完善的流程再造和准确的销售管理才能让企业算好这笔账。通过多年的实践经验，笔者认为，建设“三元管理模式”、企业流程再造和准确的销售管理程序，是支持企业不亏损的重要手段。 

【案例】 现在大部分面粉企业都只关注显性成本，天天关注小麦行情是很重要，但当小麦行情在既定的情况下，他们往往忽视了侵蚀掉企业腰包不瘦的隐性成本。比如，部门与部门之间的沟通、流程过程中的沟通，这些在财务报表上是看不到的，如果企业管理模式落后、对部门工作的规定不精细等，就会造成部门间的沟通障碍，这种障碍直接损耗企业成本。 那么怎样的管理模式才能让企业成本且进行效果运转呢? “三元管理模式”教企业算账 团队行业实力品牌力、个性创造力、效果执行力的和谐整体，成功构建企业的核心竞争力——效果创新的团队。企业在效果创新的团队中，应该有自己的管理理念，而在此指导下的运营和管理规则形成管理机制，管理思想和机制运行在一个轨道上构建管理构架，管理理念、管理机制、管理构架组成三元管理模式的支点。 三元管理模式的核心理念 1. 注重过程管理，强调价值链循环中的系统低成本，支持企业付出与收获收支平衡。 面粉行业是B-B的商业模式，很多面粉企业只是浅显地看到企业成本，而忽视了系统低成本，系统低成本就是注重企业每一个价值链的低成本管理。面粉行业的原料成本占总成本的85%，在这样的现实下很多面粉企业不去琢磨和研究系统低成本，由此造成的是企业内部很多不必要的成本损耗。正因为面粉行业是薄利行业，而且原料成本占比重，所以，面粉企业更应该注重每一个价值链循环中的系统低成本管理，这样才能让企业付出10分的努力，得到10分的收获。 2. 有效地分权及充分地授权，凝聚起团队的思想与力量，支持效果执行力。 当企业的机制运行起来，淡化的是机制，强调的是在有效的机制下，每一个人都能张扬自己的个性。如果员工习惯于唯唯诺诺，这些都是

店长造成的，企业店长更应该有效地分权和充分的授权，使员工的创造力得到发挥，使机制真正地体现企业管理理念，其实就是思想向执行力的转换。 【案例】 很多朋友来找我，在探讨的过程中，我发现他们都有思想和理念，但是容易把这种管理理念束之高阁，没有让管理思想在机制中体现出来;在聊天的过程中，我发现他们能理解预算两个字，但是大多只是走走形式，不重视全面预算。一旦问题出现就销售推给品种、品种推给生产、生产推给采购，这样只能让思想越来越乱，也找不到问题的症结。 他们设计得很好，想得很好，那为什么不能将理念化之为行动和执行力呢?下面来看一看，十多年来，我带领我的伙伴们是怎么让理念在机制中体现出来的。 三元管理模式下的运行机制 机制是理念变为执行力的先吃螃蟹途径。在三元管理模式下的运行机制，是我10多年来让企业从亏损走向增加收入、由涣散的团队变成积很向上、主张创新的团队的重要途径。 1. 全面预算考核，支持价值链**。 大部分面粉企业的预算只是纸上谈兵或走走形式，没有把全面预算考核(上百种预算)变成面粉企业根本的运行机制。面粉85%的成本在小麦，如果预算不纳入正式地考核规范中，只能让思想和执行力脱节。好比，每一种粉都有十几二十个品种，包括出粉率、加工过程、销售过程等等都应该有细致的预算，如果不是每一个结点都有预算，就支持不了价值链中的系统低成本。我在管理企业时，围绕着每一个价值链的结点都做预算考核，你不要忽视了一点点价值链的**才造就了面粉企业的增加收入。 2. KPI绩效考核，挖掘员工创新能力。 每一个部门在每一年中都应该规定关键的绩效考核。而在三元管理模式下，对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为：财务维度、客户维度和学习与成长。考核对企业运作很重要，只有规范的、系统的、全面的考核机制才能调动员工的积很性，挖掘员工的创造性。 

【案例】 很多面粉企业只有很粗放的绩效考核，甚至没有绩效考核。我所管理过的企业，非常注重员工的绩效考核和激励机制。既然把员工请进来，就应该给予他们足够的空间和权限，我每次去他们的座位，都会询问：“我可以坐这里吗?”这实际上是在告诉他们，这里是他的地盘，不管谁来了都得听他的。我们还在每个单元中设置了员工工作环境评比，鼓励他们摆放爱人或孩子的照片，他不会因为你禁止摆放亲人照片而不去想念亲人，还鼓励他们用盆景等方式美化自己的工作环境，然后进行评比，分等级给予金钱奖励。 我就是给我的员工创造良好的工作环境，给予他们完全自主的工作权限，以此挖掘员工的创造性。 三元管理模式下的构架 三元管理模式中把企业分为3个单元：中心控制元、商品产成元、加工流转元。这个框架，是将面粉企业中各部门按在价值链中所承担的运行责任，划分为3个高度集中却又相互制约与协作的一种单元管理构架。以人事、财务主理公司运营机制形成中心控制单元，主要负责对企业内部的一切经营行为进行整体的定位和集中的管理，它是公司的机制单元。以营销、采购、研发主理原料商品购入，形成创收方案并付诸完成形成商品产成单元，它是公司的效益单元。以生产、储运主理创收方案的加工及流转，承担公司内部营运效率的责任形成加工流转单元，它是公司的效率单元。 商品产成元对于加工流转元是一种“分配性制约”，加工流转元对于商品产成元是一种“保护性制约”，这两个单元是相切的关系;中心控制元对其他两个单元是一种“控制关系”。 三元管理模式部门构架逻辑关系 “因为、所以”是一个主导和从属的关系，上一级下达命令是“因为”部门，下一级执行是“所以”部门，企业中任何一个部门都是“因为”部门，同时也是“所以”部门。 公司的所有部门都处在这个循环链中。也就是说每一个部门在这个链中都充当着两种角色：对于上一链接它是“所以”的角色;对于下一链接它是“因为”的角色。就是在这种循环往复的链接—矛盾—调整—优化—贯通中我们的业务才得以有效的运行。与我们习惯认识所不同的是：这种链接、矛盾、调整、优化、贯通，不是思想、作风、人品、制度、条例，而是——数据。 在这个循环链下的管理和交流应该是详细的数据话语权，成本管理、机制运行都应该是数据，详细的数据直接在财务管理报表中体现。 流程再造为企业店长分忧 企业流程，大过总经理。但是企业建设流程是一个复杂和繁琐的过程，运作中的任何一个环节都构成流程，比如在业务流程中的年度预算，这里面有一个很容易被企业忽视的环节：分解。这里的分解是指将总预算文件进行分工，这里面包含电、水、加班费等的几十个指标，而分解这些内容更便于预算的完整性。 一般的面粉企业编制的仅仅是财务报表，而在三元管理模式下应该编制财务管理报表，只有这样的报表在每月的绩效管理会上进行讨论，这里面才能看到一般财务报表看不到的隐性成本。 在三元管理模式下的流程一旦形成，就是一个规范的企业运作流程，相当于企业规矩，如果企业比较小，可以在大流程下设立短流程。

流程中的任何一项都要严格执行，这里就避免了越权或越级的可能性，直接形成责任问责制。流程一旦形成，就各司其职，将给企业店长减轻很多工作负担。 销售管理ABC助企业攻占市场 面粉企业应该对企业进行经常性的营销管理分析，至少在每一个月的绩效会上对营销管理进行研究讨论。在此基础上进行总体的绩效考核，每个月的财务管理报表应该将今年、去年、去年同期、本月和上月进行对比，核算出差异率，形成销售管理表。 只有市场细分才有产品定位，所以在企业营销中有市场细分：以运距划分，核心市场、中间市场、边缘市场——关注成本;以地理区域划分，南方、北方、西南等等——关注饮食习惯;以行政区域划分，都市、城市、乡镇——关注消费水平;以销售途径划分，直供渠道、经销渠道——关注中间利益;以客户性质划分，工业客户、商业客户——关注指标质量;以面粉特性划分，烘焙类、蒸煮类市场——关注特性质量;以客户经营门类划分，主营面粉、兼营面粉——关注资金风险。 做好市场分级之后，对产品进行分析，将粉种细分为：净腰包不瘦产品、现金腰包不瘦产品、边际贡献产品、全部负产品。对于没有前途的粉种要运用“砍刀”敢于砍掉，把不良亏损的粉种去掉以后，还要运用“瓦刀”对有毛利的边际贡献粉种进行修葺。 企业结合市场细分和产品分析，运用“砍刀”“瓦刀”对粉种进行切除和修葺，支持面粉适销对路，助企业攻占销售市场。 总言之，现在的面粉企业应该做3件事：现象——因为面粉行业是微利领域，所以企业应该关注系统低成本，只有注重了每个价值链的低成本管理，才能支持企业不亏损;本质——系统低成本要通过全面预算管理完成，对企业进行流程再造;提升——企业要注重培训和培养人才，这就需要企业家有效分权、充分授权。 

【案例】 很多面粉企业对市场这个概念很模糊，根本不清楚市场在哪里，更加不清楚适销对路怎么实施。我在企业经常做的一件事：市场布局分析和粉种分析。在市场分析完成之后，再对粉种进行合理的规划，亏损的粉种用“砍刀”切除掉，有毛利的边际贡献粉种就用“瓦刀”进行修葺，再投入到合适的市场，这样才能适销对路。