吉姆-斯金纳：**从不炫耀的“二号人物”

在伊利诺伊州奥克布鲁克市一条街道上，**CEO吉姆-斯金纳正在视察一家连锁店 的厨房。他事无巨细，要求严苛，或许他的同行们只有对待财务报告时才会如此。他一边检查食物准备区，一边向我详细解释“如何检查脆薯饼”这款**几年前 就已经推出的产品;并且告诫我不要碰任何东西。“除非你想在这里工作，”他补充道。毕竟，在当前的经济形势下，**是为数不多仍在招聘的公司之一。

但是，如果你认为斯金纳是一名微观管理者，那你就错了——他只是特别重视**在国内外的33,000家连锁店 的效率和表现，以及大量复杂的配套基础设施。正是在**的鼎盛时期，他形成了这种管理风格。现年66岁的斯金纳2004年成为**CEO。此后，麦当 劳每年都以5%的速度增长，去年公司收入很过240亿美元。而在其七年任期内，受到密切关注的行业标准，即同店销售额，每年都在增长。与此同时，公司 累计收益率很过250%(即便八月初暴跌后依然涨势强劲)，而同一阶段标准普尔500的平均收益率仅为16%。

如果你近没有光顾**，你**会认为，公司只是占了美国和其他地区经济不景气的便宜，因为在这种情况下，节衣缩食的消费者们纷纷放弃了正式的餐厅，转而到快餐店就餐。但为了维持**目前所取得的成绩，以及平安渡过当前的经济动荡，斯金纳一方面要留住巨无霸和炸薯条的铁杆粉丝，同时又必须想方设法吸引更多食客。所以，现在除了汉堡和奶昔，消费者还可以到**挑选一款快餐卷或水果冰沙，或者来一杯口味正的拿铁咖啡，而这些都能增加每家连锁店的销售额。去年，每家连锁店的平均销售额从2004年的160万美元增长到240万美元。

下面，我们来细数一下要成功实现这种总体转变必须正确执行的所有步骤：测试厨房是否有能力不断推出能够广受欢迎的食谱(顾客们对McPizzas这样的食品已经厌烦了);公司必须建立一支能处理大额订单的供应商队伍;员工需要接受针对新品的制作进行培训;而营销人员必须找出有效的方式推销产品——与此同时，还要时刻提防“食物警察”，他们紧盯着公司食品的营养价值，这让**困扰不已。好在斯金纳是一位运营奇才，他将这家餐饮业巨 头成功变成一台运行良好的机器，并坚持在整个公司推行规划与责任制——即便脆薯饼也要接受检查。瑞士联合银行(UBS)分析师大卫-帕尔默表示：“** 是管理界的奇迹。”正是出于这个原因，在《流水》杂志(Fortune)评选出的支商界高管“梦之队”(由的高管组成的全阵容)中，斯金纳入 选名单。

斯金纳为人低调，也未能完成大学学业。所以当时在**内部，很少有人会料到会由这个生于美国中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金纳很少 在采访中谈论自己，他说：“我从来都是‘龙套’。‘让爱荷华达文波特的小个子来试试。’当时没有人会这么想：”2004年11月，斯金纳终于从“龙套”一 跃成为公司的“男一号”，当时公司被悲伤的气氛所笼罩：前CEO吉姆-坎塔卢普在那一年因*病去世，而他的继任者查理-贝尔在上任七个月后，因癌症需接 受而不得不提出辞职。2005年1月，查理-贝尔去世。

但斯金纳对自己的行业实力品牌能力却充满了信心——好像这位“龙套”一直在默默磨练演技，时刻在为大制作做准备。公司员工和分析师们认为，他热衷于满足消费者 的需求，即便要为此放弃自己的理念和偏好也在所不惜。比如，几年前，公司对新款咖啡杯盖进行了大量测试，终推出的那一款备受消费者喜爱。而实际上，经常 喝咖啡的斯金纳对此却并不满意。但斯金纳并没有否决大多数人的意见，而是想出了自己的解决方案：他存了一批旧盖子留着自己用。

看起来，斯金纳对**的厨房轻车熟路，这是因为他有过在这里工作的经历，公司40%的管理人员都有类似的经历。斯金纳16岁时，在达文波特的** 得到了一份工作。斯金纳的父亲是一位砖瓦匠，他回忆说：“在我们家，如果想有钱花，就必须工作。”当时是1962年，制作炸薯条的土豆还需要由员工剥皮、 漂白和切片。

在餐厅工作六个月后，斯金纳离开爱荷华州，加入美国海军，在中途岛号(Midway)与奥里斯坎尼号(Oriskany)航母上服役。十年纪律严明、令行禁止的军人生涯锤炼出斯金纳的品格。服役的一年，他遇到了后来的妻子凯思琳，于是决心安定下来。

斯金纳对**的忠诚为他赢得了良好的声誉。他总是默默完成自己份内的工作，从不炫耀。丹尼斯-埃内坎在2010年之前一直担任**的欧洲业务总 裁，他说，将来，**的席执行官**会得到“JimSkipsdinner”的绰号，因为他总是喜欢工作结束后，一个人在酒店安 静就餐，而不是为了抛头露面去参加正式的宴会。埃内坎现任法国雅高集团(Accor)CEO，他表示：“即便没有必要，有些人也会自以为是，认为自己必须 露面。但吉姆却截然不同。”曾在公司任职的几位高管描述，斯金纳对于故弄玄虚的官僚主义作风痛恨不已，还有人称他就像有一台“精细的废话检测仪”。(但这 并不意味着他缺乏幽默感。实际上，他非常风趣。他说自己喜欢的电视剧之一就是《 好汉两个半》(TwoandaHalfMen)，而且打算联系剧组，就如何在这部情景喜剧中加入艾什顿-库奇的戏份谈谈自己的想法。)

同时，实践证明，他也很富洞察力，即便他不同意下属的策略，但在公共场合，他总是会力挺公司的高管。克莱尔-巴布罗斯基在**工作了大约30年，据她回忆，当时自己担任北加利福尼亚地区总经理，结果遇到了一位非常难对付的特许经营人，他根本不按照公司倡导的方式运营连锁店。 重要的是，他从来不戴领带——当时这是特许经营人必须遵守的惯例。在一次视察过程中，她当时的上司斯金纳把各方召集起来以便化解矛盾。巴布罗斯基表示： “不知道为什么，我没法不在意领带这事。在这一点上我不让步。”斯金纳并未阻止她，而是质问特许经营人，戴领带到底有多难。“晚上，吉姆邀请我共进晚 餐，他问我，‘难道真的是因为领带吗?’”

1992年，斯金纳被提升到国内外事务部，负责在60个新市场推广巨无霸汉堡和炸薯条，其中包括欧洲部分地区、非洲和中东地区。等他回国负责国内业务的时候，他的足迹已经遍布各省市内外。

2002 年，斯金纳重新接过美国国内业务的重任时，**正在苦苦挣扎。公司沉迷于盲目扩张，2001年，每天新开店铺的数量很过3家。结果导致食品和 服务的质量下降，公司和利润也随之大幅下跌。长期掌管**的吉姆-坎塔卢普退休之后重新出山，并任命斯金纳为副主席。新管理层实施了一项回归基本原 则的变革策略——制胜计划(PlantoWin)，该策略的核心是增加现有店铺的销售额来带动增长，而不是通过增开新店来促进增长。

2004 年4月，坎塔卢普和他的管理团队奔赴奥兰多出席公司举办的所有人-运营商大会。当天上午，坎塔卢普本应在会上发表一个类似于胜利演讲的讲话， 但他突发*病，在斯金纳隔壁的房间去世。当天，董事会任命年富力强、魅力十足的查理-贝尔为公司新。但仅仅过了一个月，贝尔便被诊断出患有结直肠 癌。公司和贝尔本人刚刚看到复兴的曙光，但他却不得不在11月份辞职。**前高管马特-利德豪森称：“诡异的是，先是吉姆(坎塔卢普)去世，然后是查理 生病，可在这期间，公司竟然出现了前所未有的增长。”

在公司有史以来危急的关头，董事会决定任命60岁的斯金纳为公司CEO。巴布罗斯基表示：“至少在我看来，当时董事会选择吉姆是一个缓兵之计。”相 对而言，在外人眼中，斯金纳始终默默无闻，他自称这是因为他一直在努力做个称职的二号人物。他说：“称职的二号人物从来不会篡夺老板的权力，更不会整天试 图争名夺利。”

冷静、沉稳的斯金纳上台之后，并未推出新政来重组摇摇欲坠的公司，而是保持了公司策略的连贯性。他强调，行业实力品牌的变化并不意味着公司策略也一定要变 化。耶鲁大学管理学院(YaleSchoolofManagement)的杰弗里-索南菲尔德说：“他明白，没有必要按自己的想法重塑公司形象，也没必要 将公司打上自己的烙印。”